Обзоры, статьи, описания


restoran-karaoke-klub-belyy-pavlin_87e76

Рестораны «Тинькофф»

Ориентированы на средний класс разного возраста и самых разнообразных пристрастий; которые хотят все попробовать и требуют хорошего качества. Так что ценовая политика сети — отнюдь не демократичная. Эта рестораны не рассчитаны на студентов. Цены же дифференцированы по регионам. Есть уровень Москвы и Питера, а есть уровень других городов (например, при открытии ростовского ресторана средний счет там был 600—700 руб.).

Но бренд «Тинькофф» имеет уникальное конкурентное преимущество. Ни один из игроков пивного рынка не может похвастаться наличием федеральной сети ресторанов. Сеть ресторанов является своеобразной маркетинговой площадкой («дегустационным залом»). Целевой потребитель имеет возможность видеть весь процесс рождения любимого напитка. Кроме того, в ресторанах «Тинькофф» можно отведать еду самых разных кухонь. И она всегда будет отменной. Например, для производства суши в сеть был приглашен квалифицированный японец, который обладает профессиональными навыками и пользуется авторитетом среди сушистов. Его зовут Харуо Намото. Это корпоративный шеф, и он руководит всеми ресторанами уже 6 лет. Что касается пиццы, то ее готовят в дровяных печах и она хорошего качества. В ресторане есть корпоративный технолог по кухне и корпоративный пивовар, они работают с 1998 года и начинали еще с питерского проекта. Здесь также пользуются технологиями европейских пивоваров и производителей пивного оборудования. Все оборудование закупается в Европе, либо в Австрии, либо в Германии. А поскольку пиво в «Тинькофф» по сравнению с импортными сортами недорогое и суши тоже стоят не слишком дорого, то рестораны интересны и для молодежи. В общем, для тех, кто готов воспринимать этот сегмент. Все рестораны не слишком большие, примерно на 200 мест, максимально на 500.

Самое интересное, что пока аналогичных проектов в России нет. Были попытки адаптировать ресторанный бизнес к продвижению пива со стороны «Интербрю» и компании «Арпиком», которые продвигали «Сибирскую корону». Однако эти предприятия были более локальными, малоконкурентными и значимого места на рынке не заняли.

 

Для начала определимся с понятиями. Аналитические услуги на ресторанном рынке существуют давно. Главным их инструментом являются рейтинги. У нас это слово появилось в конце 1990-х, когда возникла необходимость понять, какое место на рынке занимает та или иная компания, то или иное заведение. Поначалу отношение к ним было предвзятое. Но постепенно психология бизнеса менялась, и коммерсанты стали лучше понимать, что рейтинг играет определенную роль в раскрутке и создании имиджа компании. Возник интерес и к западному опыту анализа рынка и составления рейтингов действующих на нем субъектов.

MICHELIN, LE GUIDE ROUGE

«Красный гид», более известный как «гид Мишлен» — старейший из ресторанных путеводителей, охватывающий, помимо ресторанов, также и отели Франции, Италии, Великобритании, Португалии, Испании, Швейцарии, Бельгии, Нидерландов, Люксембурга. В 2005 году серию пополнил справочник по Нью-Йорку, Путеводители выпускаются на многих языках, но на русском его пока нет.

Свой первый путеводитель братья Эдуар и Андре Мишлеп издали в 1900 году во Франции, и это был, так сказать, «сопутствующий товар».

Дело в том, что за несколько лет до этого братья изобрели съемные надувные покрышки (отсюда и символ компании — человечек Бибендум, состоящий из покрышек). Компания содействовала установке дорожных указателей и выпускала карты и путеводители, которые были призваны сделать автопутешествия более комфортными и приятными. Один из путеводителей оповещал, где можно перекусить по дороге. Это и был прототип «Красного гида» («Зеленый гид» информирует читателей о достопримечательностях). Компания и по сей день занимается покрышками и путеводителями.

Каждый год 1 марта в свет выходит очередной Le Guide Rouge. И этого дня все рестораторы ждут с нескрываемым трепетом — получат ли они заветные звездочки? Штатные инспекторы в течение года инкогнито посещают рестораны, оценивая прежде всего кухню, затем атмосферу заведения. Впечатления экспертов дополняют письма клиентов.

«Гид Мишлен», храня верность традиции, по-прежнему ориентируется на автомобилиста-путешественника. По мнению составителей путеводителя, трехзвездный ресторан заслуживает специальной поездки. Две звезды указывают на то, что ресторан достоин внимания, даже если он немного удален от основного маршрута. Одна звезда означает, что если ресторан встретится на пути, то стоит его посетить. Упоминаются в путеводителе и достойные внимания заведения, не заслужившие, впрочем, звезд. Особенность «Красного гида» состоит в том, что здесь нигде не указываются цены, подразумевая, что высокая цена не всегда автоматически означает высокое качество, и наоборот. Отдельно следует заметить, что заслуженные звезды не принято выставлять напоказ и использовать в рекламных целях.

GAULTMILLAU

Не менее авторитетный GaultMillau («Гомийо»), основан в 1970-е годы прошлого века Анри Го и Кристиан Мийо. В этом гиде лучшим заведениям, оцененным по 20-балльной системе, присуждаются «колпаки» (максимум — четыре). Оценку кухни дополняют комментарии об атмосфере и прочих особенностях ресторана. Также «Гомийо» постоянно выбирает шеф-повара года.

LE FUDLO

Гид Le Pudlo знаменитого ресторанного критика Жиля Лудловски определяет лучшие отели, рестораны и бистро (высшая оценка — три значка тарелки), а также лучших производителей и лучшие региональные продукты, с указанием, где их можно купить. Месье Пудловски лично посещает заведения, не сохраняя инкогнито. Помимо рейтингов, он ежегодно учреждает более десятка различных премий, среди них те, которые определяют лучшего шефа, лучшего кондитера, лучшего дебютанта…

LE GUIDE LEBEY

Критик Клод Аёбей выпускает сразу два гида: один по ресторанам Парижа и пригородов, другой по парижским бистро. Этот гид примечателен тем, что отдельно оценивает кухню, качество хлеба и кофе. Лучшую кухню помечают «тремя кастрюлями», лучший хлеб — «тремя багетами», лучший кофе — «тремя чашками». Помимо практической информации (часы работы, парковка и т.п.), даются описания основных блюд и личные впечатления автора буквально в несколько строк.

ZAGAT SURVEY

Выпускается с конца 1970-х годов и предоставляет информацию о крупнейших городах Европы, Америки и Азии. Начинался путеводитель с гастрономических заметок Нины и Тима Загат, американских адвокатов, работавших в это время в Париже. Сначала они это делали для друзей семьи, но постепенно дело приобрело такой размах, что супруги полностью переключились на эту деятельность — стали издавать гастрономический гид Zagat. Zagat полностью составлен на основе оценок самих посетителей заведений. Справочник имеет очень подробную тематическую классификацию, включающую разнообразные позиции, как то: «романтический ужин», «куда пойти с детьми». Классификаций в справочнике несколько десятков.

Итак, российский ресторанный рынок пока еще не отформатирован в аспекте, который касается информационно-аналитических услуг. С одной стороны, среди его игроков уже наметилось понимание важности продвижения своей марки на информационном пространстве методами, отличающимися от «лобовой» рекламы в тиражных СМИ и гламурной прессе. Постепенно прорастает понимание и эффективности рейтингов как инструмента воздействия на потребительский спрос. Однако всерьез бороться за место в рейтинге рестораторы в своей массе еще не готовы. Возможно, нарастание конкуренции в связи с постепенным заполнением рынка переломит и эту тенденцию.

Еще более серьезную проблему для рестораторов представляет профессиональная подготовка кадров. В образовании в процессе ломки старой системы общественного питания так же, как и везде, происходили изменения, которые затронули интересы многих. Чтобы двигаться к цивилизованному рынку, уже в начале 1990-х нужно было готовить кадры нового поколения. Однако наша система подготовки кадров избрала самый простой путь: освоить зарубежный опыт для рынка и перенести его на российскую почву. Тогда, мол, и появятся новые специалисты с рыночным мышлением. Но на этом пути оказалось одно маленькое, но немаловажное препятствие: не было в России преподавателей, способных готовить рыночные кадры, а зарубежные не очень-то к нам в Россию ехали, да и денег на их оплату не было.

Тогда нашли другое решение: изменить учебные программы, максимально приспособив, адаптировав их к новым «правилам игры». Ради довольно сомнительной перспективы — подготовить специалистов по образу и подобию иностранных — учебные планы во многих учебных заведениях основательно перекроили, исключив из них все, как тогда казалось, ненужное и лишнее. И вот во многих коммерческих вузах, техникумах, колледжах пошло на убыль преподавание таких предметов, как, например, экономика торговли, товароведение и др. И действительно — не было в начале 90-х хороших «рыночных» учебников, а главное—не было преподавателей, способных преподнести те предметы и дисциплины, которые на самом деле были нужны как воздух. Значит, ломку системы образования нужно было начинать с переподготовки преподавателей. Последние же пользовались компиляциями и переводами из зарубежных учебников. Написать и издать учебник и учебное пособие для студентов — этот большой тяжелый труд не всегда себя оправдывал.

Начало 1990-х было закатом непопулярной профессии инженера-технолога общественного питания. Эта специальность «зависла» в бывшем Институте народного хозяйства им.Плеханова, к тому времени переименованном в Российскую экономическую академию. В 1992 году на дневное отделение технологического факультета приняли 25 человек, вечернее и заочное отделения были закрыты, ликвидировали и факультет повышения квалификации. Дело еще было в том, что само слово «инженер» потеряло свою моральную и материальную ценность и стало синонимом лишнего человека. Что касается отрасли общественного питания, то в этом сложившемся стереотипе была своя горькая правда: выпускники вуза приходили на производство, не имея опыта практической работы, и знали меньше любого повара и кондитера. Многие уходили с предприятий и закреплялись в других сферах деятельности, поскольку у них все же был диплом о высшем образовании.

В отличие от несчастной РЭА им. Плеханова времен начала 90-х не так уж плохи дела оказались в среднем звене образования, то есть в торгово-экономических техникумах и колледжах. Так, колледж «Царицыно» (бывшее ПТУ № 168), который готовил весь «кадровый комплект» для ресторанного рынка существенно расширил свои возможности. Собственно, от западных коллег-педагогов в колледж взяли двухступенчатую систему подготовки. До 1993 года здесь учились 1 год и 8 месяцев, после 1993 года все обучение разделили на два этапа. Первый — двухгодичный — для всех по экспериментальной программе совмещенных профессий: повар-кондитер или повар-официант. А через два года конкурс. Наиболее способные и талантливые проходили конкурс, и из них готовили организаторов производства. Они изучали маркетинг, менеджмент, психологию. И становились специалистами среднего управленческого звена, которых так всегда не хватало.

Конечно, не все получалось так, как хотелось бы. Были и неудачные программы. Например, в программе «повар—официант— метрдотель» было много огрехов, и ее постепенно изменили. Конкурс на вторую ступень был настолько высок, что из четырех групп обычно оставалась одна.

Откуда колледж брал деньги на обучение? Как бюджетная организация колледж напрямую выходил на Московский департамент образования. Но этот источник финансирования был хилым. И потому колледж старался сам заработать деньги. Во-первых, разработали целую систему платного обучения. За 3—4 месяца можно было получить профессию бармена, официанта со знанием иностранного языка, другие профессии. Во-вторых, студенты колледжа нередко обслуживали банкеты и фуршеты различных организаций, которые за обслуживание выписывали счет, и определенный процент с него шел на развитие колледжа. С некоторыми фирмами и отелями у колледжа были прямые долгосрочные договора на обслуживание такого рода.

Колледж все время старался «внедриться» и в частные коммерческие структуры для прохождения практики, например, когда правительство Москвы лишило учебное заведение еще одного источника дохода: речь шла о производственной практике. Раньше предприятие платило 50% практикантам, а 50% — учебному заведению, но потом решено было всю сумму выплачивать студентам.

У колледжа были обширные международные связи. Преподаватели и студенты часто ездили па стажировки в разные страны. Впрочем, говорить о колледже «Царицыно» в прошедшем времени негоже. Учебное заведение процветает, конкурс там и по сей день высокий, и, если спросить наших специалистов, где они учились, многие из них с гордостью скажут: «В Царицыно!»

Учебно-производственная фирма «Корэ» скорее согреет душу тем, кто знал ее как единственную в столице МШМО — Московскую школу метрдотелей и официантов. По сути, это курсы, которые также были и в советские времена, выжили и в 1990-е, существуют и сейчас.

Когда потребовалось кардинально менять программы, то в «Корэ» перестроились очень быстро и, что называется, «в струю». Все ненужные предметы из программ исключили. Практика и еще раз практика! Действительно, зачем знать официанту, сколько винтиков в жарочном шкафу? Но ведь раньше учили, сдавали, проходили.

Более того, «Корэ» в 1990-е, перестав получать дотации от государства, быстро и безболезненно перешла на коммерческое обучение. Разработали прайс-лист, и все знали, что, сколько стоит, чему учат, что каждый слушатель получит на выходе. Многие ведомства заключали с «Корэ» прямые договора на обучение своих работников. Так, здесь обучались и повышали квалификацию целая группа барменов и официантов из тюменского Газпрома, повара из разных областей России. Самыми популярными профессиями в 90-х были официант, бармен и бухгалтер. Готовили одно время даже банковских операционистов. Постепенно вообще перешли на индивидуальное обучение, как говорится, «штучное», по любой профессии, нужной общественному питанию.

Можно ли считать, что эти учебные центры «куют» полностью готовые к работе на рынке кадры? К сожалению, нет. Сегодняшние руководители ресторанов в массе своей не очень высоко оценивают уровень подготовки специалистов даже в московских колледжах. Причины тут все на виду. Зарплата у преподавателей средних учебных заведений маленькая, в некоторых уж одни старушки остались, которые и учат по старинке, пользуясь литературой 60-х годов, потому что на покупку новой у образовательного учреждения порой нет денег. Оборудование в учебных лабораториях тоже обычно не новое, и когда учащиеся приходят на практику в приличный ресторан, то не знают, с какой стороны подойти к конвектомату. Вот и выходят они из училища, можно сказать, в полуфабрикатной степени готовности к своему ремеслу.

Обучение продолжается уже по месту работы. Через год-два бывший выпускник, если он действительно хочет быть специалистом, сделать карьеру в профессии и заработать реальные деньги, — будет им. «Самородка» да и просто квалифицированного ответственного молодого человека или девушку хороший руководитель заметит и при необходимости всегда даст хорошую рекомендацию. Даже шеф- повара можно вырастить в своем небольшом коллективе. Тут, правда, есть одно маленькое «но». Их выучивают и выращивают, а они потом уходят в другое место искать счастья.

Если уж шеф-повара плавно кочуют из одного заведения в другое, так что уж говорить о сотрудниках среднего звена и можно ли ждать от них какой-то лояльности. Вообще в смысле лояльности не мешало бы многим ресторанным менеджерам по персоналу поучиться у компании «Макдоналдс». Там эту самую лояльность начинают воспитывать уже на уровне первого собеседования, не противопоставляя корпоративное «мы» отдельной личности. «Мы» — этого гордого звания «мы» надо еще добиться, его надо заслужить. Как? Да просто хорошей работой. Больше ничего не нужно. Здесь выработана такая хитроумная система поощрений и воспитания корпоративного духа и мышления, что доселе ни в одной ресторанной компании такого и в помине не было. И эта система до сих пор работает, хотя у молодежи полно альтернатив и огромный выбор.


L3

Кафе

Относительно новая тенденция в индустрии напитков в США и Канаде — появление кафе или кофейных домов. Первоначально кофейни создавались по образу и подобию итальянских баров, в которых находят глубокое отражение итальянские традиции, связанные с этим напитком.

id_169802

Современные спорт-бары

Привлекают теперь более разнообразную публику, в отличие от тех времен, когда эти бары в основном были местом, где собирались спортивные болельщики, прежде всего мужчины. Все чаще эти заведения посещают женщины и семьи, благодаря чему владельцы баров получают новые возможности для увеличения доходов. Скотт Истес (Scott Estes), учредитель и партнер ресторана Lee Roy Selmon в г. Тампа (Флорида), выяснил, что посещение женщин в значительной степени влияет на величину доходов в их отрасли, и с учетом этого изменил оформление своего ресторана так, []

degustazione-815x459

Как пробуют вино

Многие рестораны в последнее время ввели у себя дегустацию вин, которая проводится в ходе специальных маркетинговых событий, на которых осуществляется продвижение либо самого ресторана, либо какой-то марки вина.