Глобальная группа в сфере недвижимости: история успеха
В 1990 г. в первый год своего существования группа Cendant Corporation (первоначально действовавшая под названием Hospitality Franchise Systems Inc.) состояла из гостиничных сетей среднего класса Ramada и Howard Johnson. В середине двухтысячных Cedant была империей, управляющей гостиницами и объектами недвижимости. Она занималась различными видами деятельности и брендами, а также взаимосвязанными услугами, включая гостиницы, прокат автомобилей, недвижимость, ипотечные банки, места отдыха и таймшеры.
Группа в свое время являлась глобальным провайдером услуг в сфере недвижимости и путешествий, крупнейшим в мире франчайзером брокерских офисов и мировой лидер по динамике должностных перемещений своих служащих. В 2006 г. группа распалась. Cendant была крупнейшим франчайзером гостиниц и структур по прокату автомобилей, ведущим провайдером услуг по обмену таймшерами и вторая по величине компания в мире по управлению транспортными структурами бизнеса.
Cendant управляла: Days Inn, Ramada, Howard Johnson, Knights Inn, Super 8, Travelodge, Villager Lodge, Wingate Inn, Century 21, ERA (Electronic Realty Associates), Coldwell Banker, Avis Rent-a- Car и PHH Corp. В совокупности этот бизнес насчитывал около полумиллиона гостиничных номеров в США, Канаде, Латинской Америке и Европе и более 11 тыс. 500 франчайзинговых офисов для совершения сделок по недвижимости и более 190 тыс. брокеров в США, Мексике, Канаде, Пуэрто-Рико, Европе, Африке и в регионах Азии и Тихого океана. Капитал компании, руководимой Генри Сильверманом, основателем, президентом и главным исполнительным директором Cendant, с момента первоначального предложения ее акций на фондовой бирже вырос почти на 1400%.
Благодаря таланту и интуиции Сильвермана политика поглощений Cendant Corporation оказалась очень успешной. В результате постоянных поглощений поступления компании, ее чистый доход и рентабельность в течение последних лет (до распада) постоянно росла.
Хотя Cendant Corporation действовала на рынке потребительских услуг, ее клиентами были компании и корпорации, а не индивидуальные потребители. В качестве франчайзера компания выдавала лицензии владельцам и управляющим независимых структур бизнеса на право использовать бренды Cendant, не принимая на себя риски крупного бизнеса и не неся при этом больших расходов. Другими словами, группа не управляла сама отелями или брокерскими офисами, а обеспечивала координацию деятельности и предоставляет услуги, позволяющие франчайзи сохранять местный контроль над своими видами деятельности. В то же время они получают выгоды от экономии на масштабах деятельности за счет широкого продвижения своих брендов и поддержания четко установленных стандартов обслуживания, национального и регионального прямого маркетинга, совместных маркетинговых программ и получения торговых скидок в результате крупных закупок. Все бренды Cendant были основаны на «широких маркетинговых исследованиях, современных технологиях, таких, как системы управления заполняемостью заведений, а если говорить о гостиничной деятельности, то это системы отслеживания имущества в номерах, которые хотя и требуют современной технологии, зато позволяют исключить пропажи имущества». Осуществляя мониторинг качества и активно продвигая свои бренды, Cendant предлагала своим независимым франчайзи небольшую плату по сравнению с возросшей рентабельностью, которую те получали в результате сотрудничества.
Благодаря франчайзингу Cendant Corporation ограничивала собственные риски и имела возможность сохранять издержки на низком уровне. Директор корпорации по финансам Майкл Монако утверждал, что Cendant «ограничивает неустойчивость в бизнесе настолько, насколько это вообще возможно в данных условиях, так как франчайзи платят из своих поступлений, а не из своей прибыли». Главный исполнительный директор Генри Сильверман считал: «Повышение или снижение показателя занятости очень мало влияет на нас. Наш основной фактор — число структурных единиц, а оно растет». Еще одно преимущество быть франчайзером такого масштаба — лучшая защищенность от циклического характера экономики по сравнению с многими другими предприятиями. Во времена экономического роста независимые владельцы процветают, чего, однако, не скажешь о периодах экономического спада. Сильверман также полагал, что «поток наличных денежных средств от владельцев и управляющих более неустойчив, чем наш аналогичный поток. Поток наличных денежных средств франчайзера относительно более стабилен, хотя каждый год из-за инфляции немного растет; он также растет за счет некоторого увеличения заполняемости заведений и/или увеличения размера выплачиваемых роялти, но особенно растет, если вы продолжаете наращивать общее число структур, входящих в вашу систему»
Критическая масса, создаваемая всеми структурными единицами компании, работающими совместно, делает общую структуру более ценной, чем сумма ее отдельных составляющих, обеспечивает ей огромную покупательскую способность и контроль над рынком и позволяет очень эффективно продавать свою продукцию широкому кругу потребителей. Хотя, как кажется на первый взгляд, отдельные виды бизнеса осуществляют различные поглощения, часто выглядящие очень сомнительно, на самом деле все приобретения компании — часть тщательно продуманной стратегии. Сильверман говорил: «То, что мы пытаемся делать, это сбор и объединение различных брендов, позволяющих добиться огромной внутренней синергии». Ключевое слово в деятельности компании — синергия. Именно синергия лежала в основе магической формулы, порождавшей дополнительные взаимные выгоды для составных частей компании, действовавших в различных сегментах индустрии гостеприимства и туризма, включая продажу билетов на самые популярные виды спорта: футбол и хоккей онлайн с помощью специализированных сайтов партнеров, например таких, как https://ticket-sport.ru/ и другие. Подобные методы служили своего рода катализатором бизнеса для всех компаний.
